Situācijas vadības modelis, priekšrocības, trūkumi un piemēri

The situācijas vadība ir vadības modelis, ko vairākus gadu desmitus izstrādāja Paul Hersey un Kenneth Blanchard. Jūsu studiju joma ir veids, kādā līdera uzvedība mainās atkarībā no to cilvēku veida, kuriem viņam ir jāvada, un viņa attīstības līmeni..

Viena no šīs teorijas galvenajām idejām ir tāda, ka nav vienota veida, kā rīkoties kā līderim. Gluži pretēji, tādi elementi kā gan vadītāja, gan viņa sekotāju situācija vai brieduma pakāpe noteiks, kura ir labākā stratēģija, lai vadītu efektīvu.

Pašlaik abi autori, kas izveidoja modeli, katrs ir izveidojuši savu uzņēmumu, tāpēc situācijas vadīšanas teorija ir sekojusi diviem dažādiem ceļiem. Šajā rakstā mēs redzēsim punktus, kuriem ir abas kopīgas pieejas, papildus galvenajām priekšrocībām un trūkumiem.

Indekss

• 1 Modelis
  • 1.1 Vadības veidi
• 2 Priekšrocības
• 3 Trūkumi
• 4 Piemērs
  • 4.1 1. līmenis
  • 4.2. 2. līmenis
  • 4.3 3. līmenis
  • 4.4 4. līmenis
• 5 Atsauces

Modelis

Situācijas vadības modeļa pamatā ir ideja, ka nav vienota veida, kā vadīt personu vai grupu. Gluži pretēji, atkarībā no tādiem faktoriem kā sekotāju raksturojums vai veicamā uzdevuma raksturs, katrai situācijai būs vajadzīgs cits veids, kā noturēt spārnus.

Saskaņā ar šo teoriju labam vadītājam jāspēj pielāgot savu uzvedību un virzību uz konkrēto vidi, kurā viņš atrod sevi. Savos pētījumos Paul Hersey un Kenneth Blanchard mēģināja diferencēt, kas bija visbiežāk sastopamie līderu veidi, un ar kādu pakļauto personu kategoriju katrs no viņiem bija efektīvāks.

Blančarda un Hēras modelis izšķir četru veidu vadību, pamatojoties uz vadītāja uzvedības apjomu un atbalstu, ko viņš parāda saviem padotajiem.

Tāpat tā nošķir četras darbinieku "brieduma pakāpes", pamatojoties uz viņu kompetenci, lai veiktu uzdevumus, kas tām ir jāveic, un to, cik lielā mērā viņi vēlas iegūt savas saistības un motivāciju to izpildīt..

Vadības veidi

Saskaņā ar Blančardu un Hērsi, līderim ir jāpielāgojas savam uzvedības veidam ar saviem padotajiem galvenokārt saskaņā ar to pakāpi..

Tādējādi, atkarībā no tā, vai viņiem ir jābūt ļoti direktīvai (ti, dot rīkojumus) un vai viņiem ir jāparāda atbalsts saviem darbiniekiem vai nē, var atšķirt četrus vadības līmeņus.

Šie četri līmeņi ir pazīstami ar vairākiem dažādiem nosaukumiem, bet visbiežāk tie ir:

- Saka.

- Pārdod.

- Piedalieties.

- Delegāts.

Ir svarīgi atzīmēt, ka neviens no četriem stiliem nav labāks par citiem; gluži pretēji, katra no tām būs vairāk vai mazāk noderīga atkarībā no situācijas. Tālāk mēs redzēsim, kas tieši tie ir.

1. līmenis: saka

1. līmenis ir pazīstams arī kā "vadīšana". Šāda veida vadībā līderim jārīkojas ar darbiniekiem, kuri nav kompetenti savu uzdevumu veikšanā un kuri arī nav motivēti to darīt labi. Kopumā sekotāji, ar kuriem ir nepieciešams izmantot šo stilu, ir vienkārši jauni savā darbā un viņiem nav pieredzes.

Ja persona vēl nav guvusi pietiekami daudz pieredzes, lai pareizi veiktu mājasdarbu, visefektīvākais veids, kā vadīt viņus, ir dot viņiem skaidras vadlīnijas, ko viņi var sekot. Tāpēc šajā līmenī galvenā uzmanība tiek pievērsta sasniedzamajiem mērķiem, nevis attiecībām starp vadītāju un pakļauto.

Šajā līmenī darbinieks no vadītāja saņems informāciju ne tikai par to galīgo mērķi, bet par katru no starpposma uzdevumiem, kas jāveic.

Šeit uzdevums nav pārslogot personu ar datiem un instrukcijām, kā arī palīdzēt viņiem attīstīties, lai viņi varētu iegūt noteiktu autonomijas pakāpi.

2. līmenis: Pārdod

Otrais līderības līmenis ir piemērotāks, ja persona vēlas sākt strādāt patstāvīgi, bet tai joprojām nav nepieciešamo prasmju, lai to varētu pareizi izdarīt. Tas ir, viņa motivācija ir augsta, bet viņa tehniskās zināšanas ir nepietiekamas.

Lielākā problēma, ar kuru seko sekotāji šādā situācijā, ir nedrošība. Tādēļ šajā līmenī vadītājam jāspēj paskaidrot viņa norādījumu iemeslus darbiniekam un pievērst uzmanību viņa ieteikumiem, šaubām un bažām.

Otro līmeni sauc par „pārdot”, jo vadītājam ir jāspēj pārliecināt savus padotniekus par to, kā viņš uzskata par pareizu, lai veiktu uzdevumus, papildus idejai, ka viņi spēj tos izpildīt.

Šeit vadītājs joprojām ir tas, kurš pieņem lēmumus; bet padotie var sniegt savu viedokli un ierosināt uzlabojumus. Vadītājam jāspēj tos slavēt, kad viņi uz priekšu vai atklāj novatorisku veidu, kā pildīt savus uzdevumus.

3. līmenis: piedalīties

Šis līmenis ir īpaši norādīts, ja sekotāji jau paši spēj veikt savus uzdevumus, bet kādu iemeslu dēļ viņi ir zaudējuši daļu no savas motivācijas.

Kopumā, palielinoties viņu pienākumiem, viņi var sākt domāt, ka viņi tiek izmantoti; tas palielinātu viņu nedrošību un darbotos sliktāk.

Vadības trešā līmeņa galvenais mērķis ir atdot motivāciju darbiniekiem. Lai to panāktu, vadītājam ir jādod viņiem aktīva līdzdalība komandas lēmumu pieņemšanas procesos. Tajā pašā laikā jums vajadzētu tos atbalstīt un parādīt, ko viņi dara labi, lai viņi varētu atgūt uzticību.

Tāpēc šajā līmenī vadītājam ir jākoncentrējas galvenokārt uz savas komandas sastāvdaļu atbalstīšanu, nevis dodot rīkojumus vai instrukcijas.

4. līmenis: delegāts

Pēdējais līderības līmenis ir noderīgs, ja darbinieki ne tikai spēj pildīt savus uzdevumus, bet arī tos pilnībā apņemas. Tāpēc viņiem vairs nav vajadzīgi vadītāja norādījumi, kā arī viņu pastāvīgais atbalsts.

Vadītāju izaicinājums ceturtajā līmenī ir tas, ka viņiem jāspēj uzticēties saviem padotajiem. Viņiem jāinformē priekšnieki par to, kā viņi uzskata par vispiemērotāko. Turklāt viņi var lūgt palīdzību konkrētos brīžos, kad viņiem ir kādi jautājumi, kurus viņi nezina, kā atrisināt.

Priekšrocības

Situācijas vadības modelis var būt ļoti noderīgs vairumā kontekstu, ja to piemēro pareizi. Tā vietā, lai piedāvātu unikālu veidu, kā vadīt cilvēku grupu, šī teorija piedāvā vairākas alternatīvas.

Tas ļauj vadītājiem labāk pielāgoties attiecīgajiem uzdevumiem un viņu darbinieku īpašībām.

No otras puses, ja vadītājs spēj patiesi saprast savus padotniekus un tos efektīvi vadīt, viņi mēdz attīstīt gan savas prasmes, lai veiktu savu misiju, gan motivētu..

Faktiski, kad situācijas vadība tiek izmantota pareizi, darbinieki spontāni virzās uz dažādiem brieduma līmeņiem. Tas izraisa, ka pēc kāda laika līderis var atpūsties un deleģēt lielu daļu savu uzdevumu savā komandā.

Trūkumi

Tomēr, tāpat kā gandrīz visos psiholoģiskajos modeļos, situācijas vadības teorijai ir arī virkne trūkumu, kas padara to par nepiemērotu visām situācijām..

Šā modeļa galvenais trūkums ir tas, ka nepieredzējušam vadītājam var būt ļoti grūti saprast, kāds ir katra darbinieka brieduma līmenis..

Tāpēc, līdz iegūsit vairāk pieredzes, strādājot ar komandām, var būt lietderīgāk izmantot unikālu modeli, kas jāievēro jūsu attiecībās ar viņiem..

No otras puses, vadoties pēc situācijas vadīšanas modeļa, vadītājam noteikti būs jārīkojas atšķirīgi ar katru no viņa padotajiem.

Tas nozīmē, ka daži darbinieki paliks gandrīz absolūtā brīvībā, bet citi tiks novirzīti praktiski visiem viņu uzdevumiem.

Tas var radīt aizvainojumu darbinieku vidū, kas dažreiz var justies, ka viņi tiek uzskatīti par negodīgiem. Šis trūkums nav atrodams citos vadīšanas modeļos, kas piedāvā vienlīdzīgi izturēties pret visiem padotajiem.

Piemērs

Tālāk mēs redzēsim piemēru par pakļautības attīstību četros brieduma līmeņos un viņa priekšnieka uzvedības maiņu ar viņu.

1. līmenis

A. tikko ieradies savā jaunajā uzņēmumā un joprojām nezina, kā veikt savus uzdevumus. Viņš jūtas diezgan nedrošs par savu jauno amatu; līdz ar to viņa priekšnieks nolemj viņam katru dienu sniegt sarakstu ar visu, kas viņam jādara, neņemot vērā viņa viedokli pārāk daudz..

2. līmenis

Pēc dažiem mēnešiem savā jaunajā amatā, A. uzskata, ka ir daudz drošāk, pildot savus uzdevumus, taču joprojām ir daudz kļūdu. Tomēr viņš ir mazliet noguris, ka viņam nav neatkarības, un vēlas sākt saprast, kāpēc viņš tiek sūtīts.

Viņa priekšnieks, atklājot pārmaiņas, sāk izskaidrot daudzus lēmumus, ko viņš pieņem, bet turpina dot viņam rīkojumus, kas jāievēro A..

3. līmenis

Vēlāk, A. gandrīz pilnīgi izprot savus pienākumus un labākais veids, kā izpildīt savus pienākumus. Tomēr viņš jūtas bez motivēta, jo viņš vēl nav sasniedzis brīvību, ko viņš gribēja, un uzskata, ka viņa priekšnieki viņam neuzticas..

A. priekšnieks to saprot un sāk sniegt viņam mazāk konkrētu instrukciju un dod viņam lielāku brīvību pieņemt lēmumus. Tajā pašā laikā viņš ir glaimots, kad dara kaut ko īpaši labi, un palīdz viņam katru reizi, kad viņam ir problēma, ka viņš nezina, kā atrisināt. Mazliet A. atgūst savu motivāciju un vēl vairāk uzlabo savu darbu.

4. līmenis

A. ir sasniedzis punktu, kurā viņš gandrīz pilnībā spēj veikt savus uzdevumus, kā arī jūtas eksperts tajās un vēlas tos veikt pēc iespējas labāk..

Viņa boss tikko iejaucas viņa darbā; tas tikai palīdz viņam, kad A. vēlas uzdot viņam kādu konkrētu jautājumu, turklāt izskaidrojot vispārējos mērķus, kuros viņam ir jākoncentrējas.

Atsauces

1. "Situācijas vadīšanas modelis (SML)": rīku varonis. Izgūti: 2018. gada 27. novembris no rīku varonis: toolshero.com.
2. "Situācijas vadība - nozīme un jēdziens": Vadības studiju rokasgrāmatā. Izgūti: 2018. gada 27. novembris no vadības pētījuma rokasgrāmatas: managementstudyguide.com.
3. "Kas ir situācijas vadība? Kā elastība noved pie panākumiem: St Thomas University. Izgūti: 2018. gada 27. novembris no St. Thomas University: online.stu.edu.
4. "Situācijas teorija vadībā": Ļoti labi prātā. Izgūta: 2018. gada 27. novembris no ļoti labi prāta: verywellmind.com.
5. "Situācijas vadīšanas teorija": Vikipēdijā. Izgūti: 2018. gada 27. novembris no Wikipedia: en.wikipedia.org.