Transformācijas vadība 15 Raksturlielumi, priekšrocības un trūkumi

The transformācijas vadība To īsteno cilvēki, kas sabiedrībā būtiski mainās. Vadītājiem ir raksturīgi mainīt savu sekotāju uzvedību un attieksmi (organizācijas biedri), mainot savu redzējumu un iegūstot viņiem saistības, kas nepieciešamas organizācijas mērķu sasniegšanai..

Viņi rūpējas par saviem sekotājiem un vēršas pie morāles ideāliem. Tas ietver dažādas vērtības, piemēram: godīgums, atbildība, altruisms.

Tādā veidā viņš mudina viņus meklēt organizācijas intereses un pārvarēt individuālo egoismu.

Pārveidotā vadība ietver organizācijas locekļu spēju palielināšanu problēmu risināšanai individuāli vai kolektīvi. Pārstāv pārmaiņu kultūru.

Pārveidojošā vadība motivētu cilvēkus darīt vairāk, nekā viņi sagaida, kas beidzas ar kustīgām un mainīgām grupām, organizācijām un sabiedrību.

No kurienes nāk transformācijas vadība? Bernard Bass modelis

Lai izprastu transformācijas vadību, mums ir jāaplūko Bass un viņa modelis, kas koncentrējas uz Burns (1978) jēdzieniem, kuri izceļ divus pretējos līdera veidus: darījumu un transformācijas..

Transakciju vadība parādās un tiek piedāvāta kā apmaiņa starp līderi un viņa sekotājiem, lai viņi strādātu un saņemtu kaut ko pretī..

Bass ir mēģinājis pētīt cilvēka uzvedību organizatoriskajā struktūrā un ir izveidojis savu transformācijas vadības modeli.

Transformācijas vadība tiek piedāvāta kā kaut kas cits, kur darbinieki ir apņēmušies organizācijai un tās misijai un mērķiem, nevis virzīties uz personīgām interesēm, bet gan par kolektīvu labumu.

Bass un Avolio prezentē līdera modeli, kurā viņi apgalvo, ka viens un tas pats līderis, atkarībā no situācijas, uzņemas cita veida vadību, kurā viņš aizstāj pārmaiņu vadību ar darījumu..

Šādā veidā viņš ierosina vadītājam atbilstoši apstākļiem pieprasīt dažādus vadības modeļus.

15 Transformācijas līdera raksturojums

1. Tas ir motivējošas un transformatīvas vadības stils

Tā ir vadības stils, kas motivē cilvēkus un pārveido tos, jo tas ir saistīts ar cilvēku vajadzībām, pašrealizāciju, pašcieņu un personīgo izaugsmi.

Pārveidošanas līderības īstenošana veicina efektīvāku uzvedību, viņu darbinieki ir motivēti dot vairāk vienādas iespējas nekā tas, ko no viņiem sagaidāms.

2. Viņi seko redzes izmaiņām

Pārveidojošie līderi ietekmē grupas dalībniekus, rada redzes izmaiņas, kas liek cilvēkiem atstāt personiskās intereses, lai meklētu kolektīvo labumu.

Viņi pat meklēs kopējas intereses, pat ja viņi nav izpildījuši savas pamatvajadzības, piemēram, drošību, veselību vai mīlestību.

Pārveidošanas vadība ir piemērota, ja vēlaties mainīt pašas organizācijas redzējumu vai misiju, jo vide ir dinamiska un strauji mainās. Šajās vidēs vispiemērotākais vadības stils ir tas, ko šie līderi sasniedz.

3. Tie ir vadoši un iedvesmojoši līderi

Viņi ir līderi ar charizmu, kas izpaužas kā ietekme uz savu raksturu, ietekmi, ko tie rada, un paraugu uzvedību.

Pārveidojošie līderi kļūst par paraugu saviem sekotājiem.

Pārveidojošā vadība beidzas ar sekotāju radīšanu, jo viņi ar viņu ticībām identificē ar savām vērtībām un mērķiem..

Transformācijas līderiem ir spēja satraukt savus sekotājus un nodot uzticību un cieņu.

Turklāt tie ir iedvesmojoši, jo tie palielina savu sekotāju optimismu un entuziasmu.

4. Viņi pievērš uzmanību sekotājiem individuāli un viņiem ir pieejami

Pārveidojošais līderis pievērš uzmanību saviem sekotājiem tādā veidā, kas veicina viņu attīstību un izaugsmi.

Tā arī stimulē viņus intelektuāli, lai viņu sekotāji uzsāktu rīcību, mēģinātu darīt jaunas lietas, domāt jaunā veidā, problēmas.

Viņš ir viņiem pieejams, tāpēc viņš sazinās ar augstām cerībām un ir uzticams un vēlas palīdzēt.

Viņi apmeklē locekļus individuāli, tādā veidā, kas viņus konsultē, apmāca un rūpējas par tiem.

5. Izveidot emocionālas saites savos sekotājos

Sekotāji galu galā veido spēcīgu emocionālo saikni ar transformācijas līderi, tāpēc viņi galu galā veido kopīgu redzējumu.

Sekotāji jūtas pārliecināti par sevi, ar augstāku pašapziņu, tāpēc viņi galu galā reaģē pozitīvi, ko pieprasa līderis, cenšoties sasniegt kolektīvus sasniegumus.

6. Tie ir pašregulēti līderi

Pārveidojošajiem līderiem parasti ir pozitīva pašnodarbība, viņi ir ieinteresēti uzzināt, kādas ir viņu uzvedības sekotāju cerības.

Viņi pašregulējas, cenšoties panākt saskaņotību starp cerībām un viņu uzvedību, lai tie būtu efektīvāki.

Lai viņu sekotāji varētu identificēties ar viņiem un galu galā sekot viņiem, viņiem pašiem jāregulē, atklājot atšķirības starp viņu uzvedību un to, kas no viņiem tiek gaidīts..

Ja redzat, ka pastāv neatbilstības, jūs esat motivēts to mainīt un pielāgoties tam, ko no viņiem sagaidāt.

7. Veicināt sadarbību

Pašregulācijas ietvaros viņi ir līderi, kas ļoti labi pielāgojas organizācijas prasībām.

Tas nozīmē, ka viņi veicina sadarbību organizācijā, ka visi dalībnieki saprot viens otru un ka tiek izpildītas gan organizācijas, gan grupas cerības..

8. Veicināt ūdenskritumu vai domino efektu

Viena no galvenajām iezīmēm ir kaskādes vai domino efekts, kas attiecas uz pašu transformatoru līderu spēju pārvērst savus sekotājus potenciālos transformācijas līderos..

Tādā veidā, kad citās situācijās tas ir nepieciešams, paši sekotāji kļūs par transformācijas līderiem, nodrošinot, ka organizācija ir ilgtspējīga.

9. Viņi intelektuāli stimulē savus sekotājus

Vēl viena no transformācijas līdera pamatīpašībām ir tās sekotāju intelektuālā stimulācija.

Tādā veidā viņi atbalsta jaunas pieejas problēmām, kas jau ir radušās, un koncentrējas uz problēmu risināšanu.

Turklāt viņi uzskata, ka tālākizglītība ir svarīga, jo uzskata, ka šādi sekotāji aug personīgi.

10. Kopīga vadība viņiem ir svarīga

Pārveidojošajiem līderiem ir svarīgi, ka "kopīgā vadība", proti, tie ir balstīti uz līdzdalību, lai panāktu vienprātību ar darbiniekiem par organizācijas vērtībām, viņi sadarbojas, lai definētu to, un viņi ir vieni un tie paši dalībnieki..

Viņiem komandas darbs ir svarīgs, jo tās organizācijā nodrošina labākus rezultātus.

11. Tās ir autoritātes simboliskas lomas

Pārveidojošie līderi iegūst "autoritātes simboliskas lomas" lomu, lai viņi kļūtu par atbildīgiem aģentiem. Viņi zina un jūtas atbildīgi par organizāciju, tāpēc viņi veic konkrētu rīcību, lai parādītu piemēru.

Tie ir piemērs uzņēmuma pieejamībai, būt godīgiem, atbildīgiem un smagi strādāt, lai sasniegtu mērķus un atbilstu organizatoriskajām vērtībām.

12. Tie ir definēti pēc morāles vērtībām

Viņiem ir ietekme uz viņu sekotājiem, pamatojoties uz uzticību, apbrīnu, lojalitāti un cieņu.

Viņi uztrauc savu sekotāju sirdsapziņu, pievēršoties tādām vērtībām kā brīvība, taisnīgums vai miers.

Piedaloties dažādās vērtībās, viņi seko sekotājiem, apzinoties organizatoriskos mērķus, mudina viņus pārvarēt savas intereses un aktivizēt savas augstākās vajadzības, piemēram, pašrealizāciju.

13. Viņi cenšas samazināt kļūdas

Transformācijas līderi cenšas samazināt kļūdas, bet aktīvi to dara.

Lai to izdarītu, viņi cenšas tos paredzēt tā, lai tie nenotiktu, bet, kad rodas kļūdas, viņi nežēlojas un neiejaucas, viņi vienkārši cenšas tos pārvērst mācīšanās pieredzē.

Kļūdas ir iemācījušās, un tāpēc tās nesoda par padotajiem par kļūdām.

14. Tas ir radošs

Viņi uzaicina sekotājus piedalīties jaunās idejās, veicina radošumu kā neatkarīgu.

Lai to izdarītu, viņi aicina jūs radoši atrast labāko veidu, kā atrisināt problēmas un izpildīt uzdevumus.

Viņam ir vīzija, kas orientēta uz nākotni un novirza visas savas enerģijas sarežģītu problēmu risināšanā, neizmantojot parasto domāšanu un izmantojot izlūkdatus, lai panāktu panākumus.

15. Tas ir interaktīvs

Tas ir interaktīvs, strādājot par komandu kā stratēģiju sinerģijas sasniegšanai organizācijā.

Šim nolūkam tā ir vērsta uz organizācijas locekļu apmācību un tālāku attīstību un iesaistīšanu jaunu tehnoloģiju pielietošanā.

Pārveidošanas vadības priekšrocības

1. Tas ietekmē sekotāju pašcieņu, piederību un drošību

Ņemot vērā transformatoru līderu īpašības, sekotāji izjūt pārliecību, ar lielāku pašcieņu un grupas daļu.

Tas viss ietekmē organizāciju, jo sekotāji pozitīvi reaģē uz to, ko līderis pieprasa.

2. Palielināt darbinieku sniegumu

Ņemot vērā visu iepriekš minēto, sekotāji cenšas censties sasniegt organizācijas centienus un tādējādi panākt lielāku darba ņēmēju sniegumu un veiktspēju.

3. Tas ietekmē sekotāju psiholoģiskās un emocionālās reakcijas

Dažādi pētījumi ir parādījuši, ka transformācijas vadībai ir pozitīva ietekme uz sekotāju psiholoģiskajām un emocionālajām reakcijām, tāpēc arī viņu sniegums darbā ir lielāks.

Piemēram, daži ASV pētījumi parādīja, ka transformatoru līderu sekotāji, salīdzinot ar citiem līderiem, parāda vairāk darba rezultātu..

Tas notiek tāpēc, ka viņiem ir lielāka uzticība un apņemšanās, kas ietekmē darba līmeni.

4. Tās var reaģēt uz organizatorisko sarežģītību

Vēl viena transformatoru līderu priekšrocība ir tā, ka, tā kā viņi pašregulējas, viņi spēj pielāgoties tam, ko prasa organizācija, palielinot to efektivitāti un efektivitāti..

Ar pašregulāciju tās veicina sadarbību un atbildību un spēj efektīvi reaģēt uz organizāciju sarežģītību.

Pārmaiņu vadīšanas trūkumi

Dažos gadījumos transformācijas vadība var nebūt organizācijas izdevīgākais stils.

Piemēram, kad mēs pārvietojamies stabilā vides dinamikā, ar nelielām izmaiņām, kurās sekotāji ir pieredzējuši un bauda savu darbu, darījuma stils var būt piemērotāks.

Ja sekotājiem ir statuss, tas pieder pie taisnīgas organizācijas un veicina pašpārvaldi savos biedros, darījumu stils var būt arī izdevīgākais stils, kas uztur līdzsvaru.

Pārveidotāju līderu iezīmes un kompetences

Dažos pētījumos par transformācijas līderiem ir identificēti dažādi personīgie atribūti, kas atbilstu šiem līderiem.

Piemēram, tiek uzsvērts, ka viņi ir apņēmušies ievērot cilvēkus un rūpēties par viņu vajadzībām, redz sevi kā pārmaiņu aģenti un ir elastīgi un mācās no pieredzes..

Turklāt viņi ir sapņotāji, kuriem ir labas kognitīvās prasmes un ticot nepieciešamībai analizēt problēmas.

Tie ir cilvēki, kas veicina vērtības, lai vadītu cilvēku uzvedību un piesardzīgi uzņemtos riskus.

Vai jūs varat novērtēt vadības stilu?

Bass un Avolio modelis, pilna diapazona vadības modelis (FRL), kalpo par pamatu diagnostikas instrumenta, MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) izstrādei..

Šī aptauja ļauj ieskatīties katra līdera līderības stilā organizācijā, lai varētu nodrošināt to darba mērogu, uzlabojamās jomas un to potenciālu..

Piedalieties līdera biedriem un vadītājiem, lai viņš varētu saņemt atgriezenisko saiti no visiem, kas strādā ar viņu.

Šī atgriezeniskā saite ir svarīga, jo, piemēram, viena no transformācijas vadības iezīmēm ir pašregulācija.

Pārveidojošie līderi pašregulējas, lai izbeigtu savu uzvedību ar viņu sekotāju vēlmēm identificēt viņu.

Pārveidojošā vadība ietver četras sastāvdaļas, lai gan tās ir neatkarīgas, bet saistītas dimensijas, kas ir charizmātisks komponents, iedvesmojošs komponents, dalībnieku individuālais apsvērums un intelektuālā stimulācija..

Un kādas citas īpašības, pēc jūsu domām, ir transformācijas vadības stils??

Atsauces

1. Ayala-Mira, M., Luna, M. G. un Navarro, G. (2012). Pārveidošanas vadība kā resurss labklājībai darbā. Uaricha Journal of Psychology, 9 (19), 102-112.
2. Bernal Agudo, J. L. (2001). Vadi pārmaiņas: transformācijas vadība. Zaragozas Universitātes Izglītības zinātnes katedras Izglītības gadagrāmata.
3. Bracho Parra, O. un Guiliany, J. G. (2013). Daži teorētiski apsvērumi par transformācijas vadību.
4. Godojs, R., un Bresó, E. (2013). Vai transformatoru vadošā loma ir noteicošā sekotāju iekšējai motivācijai? Žurnāla Word un organizācijas psiholoģija, 29, 59-64.
5. Mendoza, I. A., Escobar, G. R., Garcia, B. R. (2012). Transformācijas vadīšanas ietekme uz dažiem organizatoriskās apmierinātības mainīgajiem vidējās izglītības otrā posma valsts iestādes mācību un administratīvajā personālā. Pētniecības centra žurnāls.
6. Mendoza, M. R. un Ortiz, C. (2006). Transformācijas vadība, dimensijas un ietekme uz organizāciju kultūru un uzņēmumu efektivitāti. Ekonomikas zinātņu fakultātes Vēstnesis, X sējums IV, 1, 118-134.
7. Moreira, C. M. (2010). Transformācijas vadība un dzimums militārajās organizācijās. Madrides Complutense universitātes promocijas darbs.
8. Nader, M., un Sánchez, E. (2010). Salīdzinošs pētījums par civilo un militāro transformāciju un darījumu vadītāju vērtībām. Annals of psychology, 26 (1), 72-79.