Tipa procesu, modeļu, fāžu un piemēru atkārtota izstrāde
The procesu pārbūve ir biznesa vadības stratēģija, kas koncentrējas uz organizācijas darbplūsmu un biznesa procesu analīzi, lai panāktu būtiskus veiktspējas, produktivitātes un kvalitātes uzlabojumus.
Tā ir darba pārdomāšanas un pārveidošanas prakse, lai labāk atbalstītu organizācijas misiju un samazinātu izmaksas. Biznesa process attiecas uz uzdevumu kopumu vai savstarpēji saistītām darbībām, kas veiktas, lai sasniegtu konkrētu rezultātu.
Tas sākas ar augsta līmeņa organizācijas misijas, stratēģisko mērķu un klientu vajadzību novērtējumu. Tiek uzdoti pamatjautājumi, piemēram, Vai jums ir nepieciešams no jauna definēt misiju? Vai stratēģiskie mērķi ir saskaņoti ar misiju? Kas ir klienti?
Uzņēmums var konstatēt, ka tas darbojas saskaņā ar apšaubāmiem pieņēmumiem, jo īpaši attiecībā uz klientu vajadzībām un vēlmēm. Tikai pēc tam, kad organizācija pārdomās, kas jādara, tā nolemj, kā to darīt labāk.
Indekss
- 1 Koncentrējieties uz procesiem
- 2 veidi
- 2.1. Atjaunošana izmaksu uzlabošanai
- 2.2. Rekonstrukcija, lai būtu konkurētspējīgāka
- 2.3. Radikālu inovācijas punktu pārveidošana
- 3 modeļi
- 3.1. ADKAR modelis
- 3.2. Tiltu pārejas modelis
- 4 fāzes
- 4.1. Identificējiet un paziņojiet par izmaiņu nepieciešamību
- 4.2. Apkopot ekspertu grupu
- 4.3 Atrodiet neefektīvus procesus un definējiet galvenos darbības rādītājus (KPI)
- 4.4. Pārstrādājiet procesus un salīdziniet KPI
- 5 Piemēri
- 5.1 Ford Motors
- 5.2 Taco Bell
- 6 Priekšrocības un trūkumi
- 6.1. Priekšrocības
- 6.2. Trūkumi
- 7 Atsauces
Koncentrējieties uz procesiem
Misijas un mērķu pamatvērtējuma ietvaros reorganizācija koncentrējas uz organizācijas procesiem, pasākumiem un procedūrām, kas nosaka veidu, kādā resursi tiek izmantoti, lai radītu klientu vajadzībām atbilstošus produktus un pakalpojumus. vai tirgiem.
Reengineering identificē, analizē un pārprojektē organizācijas galvenos biznesa procesus, lai sasniegtu dramatiskus uzlabojumus kritiskajos veiktspējas pasākumos, piemēram, izmaksās, kvalitātē, pakalpojumā un ātrumā.
Tiek uzskatīts, ka informācijas tehnoloģija darbojas kā veicinātājs, lai radītu jaunas organizācijas un sadarbības formas, nevis atbalstītu esošās uzņēmējdarbības funkcijas.
Procesu pārbūve pastāv no dažādām disciplīnām, un var noteikt četras galvenās jomas, kuras var mainīties: organizācija, tehnoloģija, stratēģija un cilvēki. Procesu vīzija tiek izmantota kā kopēja sistēma šo jomu izskatīšanai.
Veidi
Ir trīs dažādi procesu pārveidošanas veidi, kurus var sākt jebkurš uzņēmums:
Atjaunot izmaksu uzlabošanu
Šāda veida pārprojektēšana var novest pie uzņēmuma ārkārtas samazināšanas procesos, kas nav būtiski, vai nu radikāli mainot šos procesus, vai pat pilnībā likvidējot tos..
Tas ievērojami pārsniedz to, ko var sasniegt ar parastajiem centieniem samazināt izmaksas.
Atjaunošana, lai kļūtu konkurētspējīgāka
Ar šāda veida pārbūves palīdzību tiek mēģināts padziļināties galvenajos procesos, kas tiek ražoti uzņēmumā.
Tas ir paredzēts, lai kļūtu par labāko sava veida pasaules klases līmenī, vienlaikus panākot konkurētspējīgu līdzvērtību uzņēmumiem, kas iepriekš noteikuši noteikumus un izveidoja nozares standartus..
Atjaunot radikālu inovācijas punktu
Šāda veida rekonstrukcijas mērķis ir atrast un radikāli novirzīt jauninājumus, mainīt esošos noteikumus un izveidot jaunu labākās klases definīciju visiem uzņēmumiem, kas cenšas kļūt par tiem..
Modeļi
Modelis ADKAR
Modelis ir vērsts uz cilvēku maiņas elementu, konkrēti, kā nodrošināt, lai iesaistītie darbinieki atbalstītu un ticu pārmaiņām.
Pēc tam šis modelis ir vērsts uz uzņēmējdarbības dimensiju, koncentrējoties uz izmaiņu nepieciešamības noteikšanu, sasniedzamajiem mērķiem, veidu, kādā tie sasniegs šos mērķus, un laika skalu, kurā tie tiks pabeigti..
Lai īstenotu veiksmīgu pārmaiņu stratēģiju, rūpīgi jārūpējas gan par uzņēmējdarbības, gan personīgo dimensiju. Lai nodrošinātu darbinieku atbalstu, ir pieci galvenie soļi.
Apziņa
Darbiniekiem jāapzinās, kādas izmaiņas notiek un kāpēc tas ir nepieciešams. Ja darbinieki nav informēti par šīm lietām, viņi stratēģijā var zaudēt motivāciju un virzienu.
Vadībai ir būtiska loma, lai nodrošinātu, ka darbinieki ir pilnībā informēti par katru izmaiņu procesa elementu.
Vēlme
Pārmaiņu stratēģijas atbalstam ir jābūt dabiski no darbiniekiem. Tā vietā, lai piespiestu pārmaiņas darbiniekiem, to iekļaušana projekta redzējumā un attīstībā nodrošinās viņu atbalstu gala rezultātam.
Zināšanas
Pārstrādāšana, iespējams, radīs izmaiņas darbinieku ikdienas darbā un prasmēs, kā arī vispārējās izmaiņas organizācijā.
Šā iemesla dēļ darbiniekiem ir jāsaņem pilnīgs atbalsts šo prasmju apguvei un attīstībai.
Prasme
Šīs zināšanas ir jāizstrādā, bet tas var notikt tikai tad, ja indivīdiem ir nepieciešamās spējas.
Pastiprināšana
Pēc pārmaiņām ir jāstiprina pārmaiņu process un atlīdzība personām, kuras maina savas metodes. Tas nodrošina, ka darbinieki izturas pret kārdinājumu atgriezties vecos ieradumos.
Tiltu pārejas modelis
Modeļa galvenais stiprums ir tas, ka tā koncentrējas uz pāreju, nevis uz pārmaiņām. Starpība starp tām ir smalka, bet svarīga.
Izmaiņas notiek ar cilvēkiem, pat ja viņi tam nepiekrīt. No otras puses, pāreja ir tā, kas notiek cilvēku prātos, kad viņi iet cauri pārmaiņām.
Izmaiņas var notikt ļoti ātri, bet pāreja parasti notiek lēnāk.
Modelis iezīmē trīs pārejas posmus, kurus cilvēki iziet cauri pārmaiņām. Tie ir:
- Izbeigšana, zaudēšana un izlaišana.
- Neitrāla zona.
- Jauns sākums.
Tilti saka, ka cilvēki iet caur katru posmu savā tempā. Piemēram, tie, kas ir apmierināti ar izmaiņām, droši vien ātri pārvietosies uz trešo posmu, bet citi paliks pirmajā vai otrajā posmā.
Fāzes
Uzņēmējdarbības procesu atjaunošana nav viegls uzdevums. Ja vien katra fāze nav veiksmīgi pabeigta, mēģinājumi veikt izmaiņas var neizdoties.
Identificējiet un paziņojiet par izmaiņu nepieciešamību
Ir jāveic izmeklēšana. Kādi procesi var nedarboties? Vai konkurence dažos aspektos ir labāka vai sliktāka par uzņēmumu?
Pēc visas informācijas saņemšanas ir jāizstrādā ļoti pilnīgs plāns, kurā piedalītos dažādu departamentu vadītāji.
Vadībai būs jāuzņemas pārdevēja loma. Tai būtu jāpārliecinās par lielo pārmaiņu vīziju un parādīt, kā tas pozitīvi ietekmēs pat zemāk novērtētos darbiniekus.
Apkopojiet ekspertu grupu
Tāpat kā jebkuram citam projektam, procesu pārbūvei ir nepieciešama augsti apmācītu un motivētu cilvēku komanda, kas veiks nepieciešamos pasākumus. Vairumā gadījumu komanda sastāv no:
Vecākais vadītājs
Kad runa ir par būtiskām izmaiņām, jums ir nepieciešama to personu uzraudzība, kas var pieņemt lēmumus un kas tieši sazinās.
Operāciju pārvaldnieks
Jums būs nepieciešams kāds, kurš zina procesa sarežģījumus. Tur operācijas vadītājs iejaucas, lai strādātu ar procesiem un spētu sniegt savu plašo zināšanu palīdzību.
Ekspertu atjaunošana
Būs vajadzīgi pareizie inženieri. Atjaunošanas procesiem var būt nepieciešama pieredze dažādās jomās, sākot no IT līdz ražošanai.
Atrodiet neefektīvus procesus un definējiet galvenos veiktspējas rādītājus (KPI)
Jānosaka pareizi KPI. KPI parasti atšķiras atkarībā no optimizētā procesa.
Tad procesi ir jāievēro atsevišķi. Vieglākais veids, kā to izdarīt, ir biznesa procesu kartēšana.
Tas ir daudz vieglāk, ja jums ir viss rakstiski soli pa solim. Tas ir, ja operatīvais vadītājs ir noderīgs, jo tas atvieglo procesu definēšanu un analīzi.
Visvienkāršākais veids, kā strādāt ar procesiem, ir caur plūsmas diagrammām. Paņemiet zīmuli un papīru un ierakstiet procesus soli pa solim.
Ja jums ir vairāk zināšanu par tehnoloģiju, programmatūras analīze procesa analīzei var padarīt visu daudz vieglāku.
Pārveidojiet procesus un salīdziniet KPI
Kad jūs nokļūsiet šajā punktā, nav daudz ko pievienot. Tagad mums ir jāturpina teoriju ieviešana praksē un jāpārbauda, kā tiek saglabāti KPI.
Ja KPI parāda, ka jaunais risinājums darbojas labāk, jūs varat sākt risināt lēni, ieviešot to vairāk un vairāk uzņēmumu procesos..
Piemēri
Ford Motors
Deviņdesmitajos gados Amerikas automobiļu rūpniecība piedzīvoja lejupslīdi. Lai samazinātu izmaksas, Ford nolēma padziļināti analizēt dažu tās struktūrvienību biznesa procesus, cenšoties atrast neefektīvus procesus.
Viņi pamanīja, ka grāmatvedības nodaļā strādāja vairāk nekā 500 cilvēku. Salīdzinājumam, apmēram 100 cilvēki strādāja vienā un tajā pašā nodaļā savā konkurenta Mazda.
Lai gan Ford bija lielāks uzņēmums, tika noteikts kvantitatīvs mērķis, kas bija samazināt darbinieku skaitu šajā departamentā tikai līdz 200 cilvēkiem..
Viņi uzsāka procesu pārstrukturēšanas iniciatīvu, lai noskaidrotu, kāpēc departamentam bija tik daudz darbinieku. Viņi analizēja pašreizējo sistēmu un atklāja, ka tā strādāja šādi:
- Kad iepirkuma departaments uzrakstīja pirkuma pasūtījumu, tas nosūtīja kopiju kreditoru nodaļai.
- Pēc tam materiāla kontroles nodaļa saņēma preces un nosūtīja dokumenta kopiju, kas saistīta ar maksājamiem kontiem.
- Tajā pašā laikā piegādātājs nosūtīja kvīti par piegādātajām precēm uz maksājamiem kontiem.
Pilnīgi jauns process
Maksājamiem darbiniekiem bija jāsasaista trīs pasūtījumi, un, savienojot tos ar pāru, viņš manuāli izsniedza maksājumu. Šis process departamentā prasīja daudz darba.
Tā vietā, lai veiktu nelielas izmaiņas, Ford izstrādāja pilnīgi jaunu procesu. Šajā jaunajā procesā svarīga loma bija informācijas tehnoloģijai.
Viņi izstrādāja datubāzi, uz kuru tika nosūtīts paziņojums, kad iepirkuma nodaļa bija pasūtījusi.
Kad materiāli tika piegādāti, noliktavu darbinieks ievadīja tos datorā. Tādā veidā viņš varēja nekavējoties pārbaudīt, vai piegādātie materiāli ir kārtībā, lai pēc tam tie tiktu automātiski samaksāti.
Tādā veidā pilnībā tika likvidēts, ka maksājamie darbinieki cenšas saskaņot pasūtījumus, samazinot administratīvo darbinieku skaitu par 75%.
Taco Bell
Taco Bell atjaunoja savu biznesu, vairāk koncentrējoties uz pakalpojumu aspektu un centralizējot savu ražošanas zonu.
Ar K-Minus programmas izveidi ārpus restorāna tika sagatavota gaļa, kukurūza, pupas, salāti, siers un tomāti. Restorānos tikai klienti pieprasīja tikai šīs sagatavotās sastāvdaļas.
Daži no šī jaunā darba veida panākumiem bija lielāka darbinieku motivācija, labāka kvalitātes kontrole, mazāk negadījumu, lielāki ietaupījumi un vairāk laika, lai koncentrētos uz klientu apkalpošanu.
Priekšrocības un trūkumi
-Priekšrocības
Samaziniet izmaksas un cikla laiku
Procesu pārbūve samazina izmaksas un cikla laiku, novēršot neproduktīvu darbību un darbiniekus, kas tos veic.
Komandas reorganizācija samazina nepieciešamību pēc dažādiem administrēšanas līmeņiem, paātrina informācijas plūsmas, novērš kļūdas un atkārtotu darbu, ko izraisa vairāku pārskaitījumu veikšana.
Uzlabojiet kvalitāti
Procesu pārbūve uzlabo kvalitāti, samazinot darba sadrumstalotību un radot skaidru īpašumtiesību uz procesiem.
Darbinieki uzņemas atbildību par savu produkciju un var novērtēt savu sniegumu, pamatojoties uz ātru atgriezenisko saiti.
Palieliniet produktivitāti
Procesu pārbūves mērķis ir modernizēt novecojušos procesus un bieži vien radīt laika taupīšanas rezultātus. Piemēram, organizācija var atklāt, ka noteiktu procesu var veikt divi darbinieki četru vietā.
Klientu orientācija
Mainot uzdevuma orientāciju uz procesa orientāciju, fokuss tiek likts uz klientu. Tam ir priekšrocība, ka visi nenozīmīgie procesi ātri pāriet uz priekšplānu, pēc tam tos var viegli izdzēst vai mainīt.
Uzlabot konkurētspēju
Parasti organizācijas veiktās izmaiņas tiek pamanītas tikai pakāpeniski. Tomēr, lai saglabātu konkurētspēju un apmierinātu klienta vajadzības, ir jāveic atbilstoši pasākumi.
Ar procesu pārstrukturēšanu radikālas izmaiņas tiek īstenotas salīdzinoši īsā laikā.
-Trūkumi
Personāla pielāgošana
Daži darbinieki var nepielāgot izmaiņām, un jauni pārvaldnieki var justies pārsteigti. Citi darbinieki kļūs novecojuši, ja to galvenās funkcijas tiks novērstas procesa pārskatīšanas laikā.
Ja darbinieks pirmdien no rīta dzird, ka pilnīgs viņa darba apraksts ir mainīts, tas var šķist nomācošs.
Tāpēc ir ļoti svarīgi, lai ieviestās izmaiņas darbiniekiem tiktu labi informētas.
Nepieciešams ieguldījums
Procesu pārprojektēšana parasti prasa ieguldījumus, jo īpaši tehnoloģijās. Novecojušas metodes, piemēram, uzdevuma izpilde manuāli, sejas aizstāšana ar datorprogrammām.
Programmas uzlabo efektivitāti un samazina kļūdas, bet uzņēmumam ir jāiegulda programmatūra un apmācība, kas ir dārga iespēja uzņēmumiem, kuri vēlas nekavējoties samazināt izmaksas.
Atsauces
- Vikipēdija, brīvā enciklopēdija (2019). Biznesa procesu pārveidošana. Uzņemts no: en.wikipedia.org.
- Sonia Pearson (2019). Biznesa procesu rekonstrukcija (BPR): definīcija, soļi, piemēri. Tallyfy Ņemts no: tallyfy.com.
- Janse (2018). Biznesa procesu atjaunošana (BPR). RīkiHero: ņemts no: toolshero.com.
- Katayoun Atefi (1997). Formāli uzņēmējdarbības procesu pārprojektēšanas modeļi dizaina un dizaina apstiprināšanai. Uzņemts no: eil.utoronto.ca.
- Gudrs ISM (2019). Jūsu biznesa konkurētspējas uzlabošana ar biznesa procesu atjaunošanu (BPR). Ņemts no: cleverism.com.
- Uzņēmējdarbības organizācija (2017). Pārveidošanas veidi Noņemts no: organizacionempresa.xyz.
- Biznesa žargoni (2019). Biznesa procesu atjaunošana. Ņemts no: businessjargons.com.
- Anna Assad (2017). BPR trūkumi un priekšrocības. Bizfluent No: bizfluent.com.