Organizācijas diagnostikas modeļi, metodes, piemērs

The organizatoriskā diagnoze tas ir efektīvs veids, kā redzēt organizāciju, lai noteiktu atšķirības starp pašreizējo un vēlamo sniegumu un to, kā tā var sasniegt savus mērķus. Diagnozi var ierobežot tikai ar komandu, projektu vai uzņēmumu kopumā.

Tas ir process, kas ietver trīs posmus: publiski ienākot cilvēka sistēmā, vācot derīgus datus par dažādām pieredzēm un atgriezenisko saiti sistēmai, lai veicinātu korporatīvo darbību. Tā ir strukturēta pieeja, kas novērtē organizācijas darbību un efektivitāti.

Visos gadījumos tas darbojas vienādi: pirmkārt, organizācijas novērtēšana tiek veikta, izmantojot dažādas metodes (intervijas, aptaujas, novērojumus utt.) Un dažādus informācijas avotus (darbiniekus, vadītājus, klientus, piegādātājus), lai lai būtu iespējami visprecīzākais attēls.

Nākamais solis ir salīdzināt reālo situāciju ar vēlamajiem rezultātiem un izstrādāt konkrētu rīcības plānu. Veicamās darbības ir prioritātes un īstenotas.

Pēdējos gados organizatoriskā diagnoze ir attīstījusies no tehnikas, kas izmantota kā daļa no organizācijas attīstības procesa, uz svarīgu tehniku.

Diagnozes mērķis ir identificēt problēmas, ar kurām saskaras organizācija. Noteikt arī tā cēloņus, lai vadība varētu plānot risinājumus.

No organizatoriskās attīstības sākuma diagnoze ir izzudusi no tīri uzvedības pieejas līdz stratēģiskai un neatņemamai uzņēmējdarbības diagnozei, kā arī no cilvēka iejaukšanās izolācijas, lai izpētītu cilvēku mijiedarbību kontekstā, kurā viņi darbojas..

Organizāciju kultūras efektīva diagnostika un strukturālās un darbības stiprās puses un vājās puses ir būtiskas jebkurai veiksmīgai organizatoriskās attīstības intervencei.

Indekss

• 1 Organizatoriskās diagnostikas modeļi
  • 1.1 Atvērto sistēmu modelis
  • 1.2. Slēgto sistēmu modelis
• 2 metodes
  • 2.1. Diagnostikas metodes
  • 2.2. Vispārējais process
  • 2.3 Intervences metodes
• 3 Piemērs
  • 3.1. NASA gadījums
• 4 Atsauces

Organizācijas diagnostikas modeļi

Daudzi profesionāļi izmanto modeļus, ko izstrādājuši pieredzējuši konsultanti un pētnieki, kuri to ir izmantojuši, lai vadītu savus pētījumus.

Šie modeļi nosaka organizatoriskās īpašības, kas pagātnē ir izrādījušās kritiskas. Standartizētie modeļi arī palīdz konsultantiem saglabāt konsekvenci visos projektos.

Diemžēl, strādājot ar pieejamajiem modeļiem, pastāv risks, ka būs daudz datu, kurus ir grūti interpretēt. Tāpat, lai nespētu risināt organizācijas problēmas un kritiskās problēmas, un neatspoguļo tās īpatnības.

Lai izvairītos no šiem trūkumiem, konsultanti pielāgo standartizētos modeļus, lai pielāgotos organizācijai un tās apstākļiem.

Organizatoriskie diagnostikas modeļi var būt atvērtās sistēmās vai slēgtās sistēmās.

Atvērto sistēmu modelis

Atvērto sistēmu modeļi liecina, ka visas organizācijas sastāvdaļas ir savstarpēji saistītas. Tāpēc viena komponenta maiņa ietekmēs citas sastāvdaļas.

Atvērto sistēmu modeļi ņem vērā arī organizācijas ārējo vidi un ņem vērā to ietekmi uz lēmumiem un izmaiņām.

Tas liek domāt, ka organizācijas ir ļoti sarežģītu uzdevumu, vadības, pārmaiņu un lēmumu pieņemšanas funkciju kopums.

Lai gan šī sarežģītība ir pārāk milzīga, lai to varētu uzskatīt par vienlaicīgi, atvērto sistēmu modelis atbalsta koncepciju, ka viss ir spēcīgāks un efektīvāks nekā katrs atsevišķs komponents..

Atsauksmes

Atvērto sistēmu modelis ir interesants, jo tas atbalsta pastāvīgas atgriezeniskās saites ciklu visā procesā.

Mēs uzskatām, ka ieguldījumi, piemēram, informācija un cilvēkkapitāls, pārveidojumi, piemēram, sociālie un tehnoloģiskie komponenti, un produkti (preces, pakalpojumi un intelektuālais kapitāls) kontekstā ar ārējo vidi, kurā organizācija darbojas..

Katrā no šīm kategorijām ir pastāvīga atgriezeniskā saite, kas kalpo, lai sekmētu organizāciju. Tas kalpo arī tam, lai atgrieztu to, pārdomātu koncepcijas vai idejas, kas nedarbojās un kas ir jāuzlabo.

Tas ir līdzīgs idejai par izmēģinājumu un kļūdu rosināšanu: mēģiniet daudzas lietas un saglabāt to, kas darbojas. Komunikāciju var uzskatīt par svarīgu šīs modeļa sastāvdaļu, lai nodrošinātu efektīvu un savlaicīgu atgriezenisko saiti.

Slēgto sistēmu modelis

Slēgto sistēmu modelis neveicina elastību un pielāgošanās spēju, jo tas pilnībā ignorē ārējo vidi un pilnībā koncentrējas uz iekšējām sastāvdaļām.

Pašlaik ārējo spēku ignorēšana ir vāja organizācija, kas nosodīta krīzei vai neveiksmei, jo tā nebūs pienācīgi sagatavota, lai risinātu radušās izmaiņas..

Bez tam, slēgtie sistēmu modeļi atbalsta pareizas darbības koncepciju.

Tas ierobežo organizācijas un tās komandas dalībnieku izaugsmi, jo tas neveicina jebkāda veida attīstību vai veicina organizatorisko mācīšanos, kas atkal ir obligāta mūsdienu mainīgajā pasaulē..

Metodes

Diagnostikas metodes

Ir daudz veidu, kā analizēt un diagnosticēt organizācijas un to parādības. Visbiežāk izmantotās metodes ir šādas:

- Anketas                          .

- Intervijas.

- Novērošana.

- Dokumentu, apkārtrakstu, novērtējuma ziņojumu un citas organizatoriskās literatūras analīze.

- Organizāciju un vairāku vienību datu analīze.

- Uzdevumu grupas un uzdevumu grupas.

- Semināri problēmu identificēšanai / problēmu risināšanai.

- Semināri, simpoziji un mācību programmas.

- Kritisku incidentu reģistrēšana un pārbaude.

Vispārējs process

Organizatoriskās diagnostikas rīka izmantošanas process ir bijis vispirms izprast organizāciju un nozari, ar kuru strādā.

Pēc tam tiek veikta izmeklēšana un dalībnieki tiek intervēti nozarē. Strukturēti jautājumi tiek radīti intervijām ar dažiem galvenajiem organizācijas locekļiem, lai diagnosticētu.

Tas ir arī par klātbūtni organizācijas birojos un koridoros, lai ievērotu dažus organizatoriskos aspektus.

No šejienes mēs ejam uz dokumentāciju, kas ir vienkāršs un tiešs process, lai dalītu informāciju, kas ir dzirdēta, reģistrēta un novērota organizācijas diagnostikas modelī.

Intervences metodes

Organizatoriskās diagnostikas organizācijas kļūst efektīvākas, veicinot atšķirības starp varu un statusu. Arī atklātā saziņā, līdzdalības lēmumu pieņemšanā, sadarbībā, solidaritāte un tās locekļu cilvēkresursu attīstība.

Lai veicinātu pārmaiņas un attīstību, organizatoriskās attīstības konsultanti izstrādāja plašu intervences metožu klāstu. Zemāk ir sniegts šo intervences kopsavilkums, kas sagrupēts pēc tās organizācijas sistēmas daļas, uz kuru tas ir tieši vērsts.

Cilvēkresursi

Prasmju, attieksmju un vērtību maiņa vai izvēle, izmantojot programmas un apmācības kursus, pieņemšanu darbā, atlasi, konsultācijas, izvietošanu un stresa vadības un veselības uzturēšanas programmas.

Uzvedība un procesi

Izmaiņas mijiedarbības procesos, piemēram, lēmumu pieņemšanā, vadībā un komunikācijā, izmantojot apmācību, komandas veidošanu, procesu konsultācijas un trešo personu iejaukšanos konfliktu risināšanā.

Apsekojums par aptaujas datiem pašdiagnostikai un darbību plānošanai.

Organizatoriskās struktūras un tehnoloģijas

Darbu pārveidošana, administratīvās procedūras, atlīdzības mehānismi, darba dalīšana, koordinācijas mehānismi un darba procedūras.

Mērķi, stratēģijas un organizācijas kultūra

Veicināt mērķu precizēšanu un stratēģiju formulēšanu, izmantojot seminārus un mācības. Veicināt sadarbības saites starp organizācijām. Izpētīt un mainīt korporatīvo kultūru (vērtības, normas un pārliecības).

Piemērs

Organizatoriskā diagnoze ir iejaukšanās veids, jo tā pārtrauc organizācijas ikdienas darbības. Tas var ietekmēt dalībnieku cerības attiecībā uz pārmaiņām un var ietekmēt to, kā viņi domā par sevi un savu organizāciju.

NASA gadījums

Analizējot NASA mēģinājumu īstenot atvērtu inovāciju, kas bija ideju apmaiņa un problēmu risināšana ar citām organizācijām visā pasaulē, reaģējot uz to budžeta samazinājumiem. Jūsu cilvēkresursu sistēmu var definēt šādi:

- Strukturēts darbs: daudzi projekti, kas darbojas vienā reizē.

- Nav procesu, kas noteiktu, kā vai ko studēt projektos.

- Ir skaidras hierarhijas un procesi, kas ļauj gūt panākumus laukā, kuram ir tik liela pieredze.

- Nodrošina metodi, kā veikt uzdevumus, pamatojoties uz to, kas vēlas strādāt, kas, kādas prasmes nosaka, utt..

- Cilvēku neuzmācības kultūra.

- Daudzi darbuzņēmēji birojā, kas bija pirmie, kas tika atlaisti budžeta samazinājumu laikā.

- Ļoti labi apstrādāti komandas locekļi.

- Zems kompensācijas ierobežojums, lai gan tas neietekmē organizācijas kultūru. Cilvēki vēlas būt tur un tāpēc viņi pieņem zemākus algu ierobežojumus.

- Darbinieki domā par NASA kā augstāko darba devēju, jo tas ļauj cilvēkiem būt novatoriskiem un dot ieguldījumu jaunā idejā vai kaut kas vēl nav izdarīts..

Veiktie pasākumi

Šajā gadījumā organizācija nepērk ideju par atklātu inovāciju. Tas bija projekts, kas paredzēts, lai turpinātu sasniegt NASA kvalitātes rezultātus. Tas prasīja NASA ārējo sadarbību ārējās vides izmaiņu dēļ, kas bija budžeta samazinājumi.

Tika ieviesti tādi pasākumi kā apmācības, atgriezeniskās saites iespējas, atalgojums par piedalīšanos atklātā inovācijā. Tika izveidots arī kontrolsaraksts, lai padarītu NASA pieejamu atvērtu inovāciju.

Visas šīs izmaiņas, ko NASA aģenti izmantoja NASA gadījumā, beidzot strādāja, lai saskaņotu konfliktus, ko radīja resursu samazināšanās, izdzīvošanas trauksme, samazināta motivācija un pretestība pārmaiņām..

Lai saskaņotu un iegūtu pozitīvus rezultātus, ja ir konflikti, var izmantot atbilstošus pasākumus, piemēram, strādāt, lai saskaņotu uzņēmuma redzējumu ar ikdienas darbību realitāti..

Atsauces

1. Vikipēdija, brīvā enciklopēdija (2018). Organizatoriskā diagnostika. Uzņemts no: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Organizatoriskā diagnostika un attīstība. RapidBi Ņemts no: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Organizatoriskā diagnoze: tas, kas jums jāzina, un kāpēc organizācijām ir vajadzīga mūsu palīdzība. CPHR Manitoba. Ņemts no: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). Kad vajadzētu pabeigt organizatorisko diagnozi? Ņemts no: audacium.com.
5. Harrison (2004). Diagnoze: pieejas un metodes 1. nodaļa (PDF). Ņemts no: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). 8. nodaļas organizatoriskā diagnostika: rīki un metodes (PDF). Uzņemts no: egyankosh.ac.in.