Kopējā kvalitātes vēsture, teorija, posmi un piemēri



The Kopējā kvalitāte (pilnīga kvalitātes vadība) sastāv no visas organizācijas centieniem uzstādīt un izveidot pastāvīgu klimatu, kurā darbinieki nepārtraukti uzlabo spēju nodrošināt produktus un pakalpojumus, ko klienti uzskata par īpašu vērtību.

Tas ir nepārtraukts process, kas samazina vai novērš kļūdas ražošanā, piegādes ķēdes vadības vienkāršošana, klientu pieredzes uzlabošana un garantē, ka darbinieki ir informēti par savu apmācību..

Procesa uzmanības centrā ir organizācijas produktu, tostarp preču un pakalpojumu kvalitātes uzlabošana, pastāvīgi uzlabojot iekšējo praksi.

Kopējās kvalitātes mērķis ir nodrošināt, ka visas ražošanas procesā iesaistītās puses ir atbildīgas par gala produkta vai pakalpojuma vispārējo kvalitāti.

To izstrādāja William Deming, administrācijas konsultants, kura darbs lielā mērā ietekmēja japāņu ražošanu. Lai gan kopējā kvalitāte ir daudz kopīga ar Six Sigma uzlabošanas procesu, tā nav vienāda.

Indekss

  • 1 Galvenās iezīmes
  • 2 Vēsture
    • 2.1. Pārbaude
    • 2.2 Kvalitātes kontrole
    • 2.3 Kvalitāte Japānā
    • 2.4 Kopējā kvalitāte
    • 2.5. Kopējā kvalitātes vadība
    • 2.6 Balvas par kvalitāti un izcilības modeļiem
  • 3 Kopējās kvalitātes teorija un principi
    • 3.1. Koncentrējieties uz klientu
    • 3.2 Darba ņēmēju līdzdalība
    • 3.3. Koncentrēšanās uz procesu
    • 3.4. Integrētā sistēma
    • 3.5 Stratēģiska un sistemātiska pieeja
    • 3.6. Lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz faktiem
    • 3.7 Saziņa
    • 3.8 Nepārtraukts uzlabojums
  • 4 Kvalitātes posmi
    • 4.1. Vīzu precizēšana
    • 4.2
    • 4.3 Iesaistīt visus
    • 4.4. Pieejas plānošana
    • 4.5 Darbs
    • 4.6 Pārbaudīt rezultātus
    • 4.7 Likums par konstatējumiem
    • 4.8. Sistemātiski uzlabojumi
  • 5 Piemēri
    • 5.1
    • 5.2 -Mercadona
  • 6 Atsauces

Galvenās īpašības

Kopējā kvalitāte ir vērsta uz to, lai nodrošinātu, ka iekšējie standarti un procesu standarti samazina kļūdas. No otras puses, Six Sigma cenšas samazināt defektus.

"Kopā" uzsver, ka visām citām struktūrvienībām, kas nav ražošana, piemēram, grāmatvedība un finanses, pārdošana un mārketings, projektēšana un inženierija, ir nepieciešami, lai uzlabotu to darbību..

Vadītājiem ir aktīvi jāpārvalda kvalitāte, izmantojot finansējumu, apmācību, personāla komplektēšanu un mērķu noteikšanu.

Lai gan nav plaši pieņemtas pieejas, kopējie kvalitātes centieni lielā mērā balstās uz iepriekš izstrādātiem kvalitātes kontroles instrumentiem un paņēmieniem..

80. gadu beigās un deviņdesmito gadu sākumā visaptveroša uzmanība tika pievērsta visai kvalitātei, pirms to aizēnoja ISO 9000, liesās ražošanas un Six Sigma.

Vēsture

Inspekcija

1911. gadā publicēja Frederiks Teilors Zinātniskās vadības principi. Viens no Taylor jēdzieniem bija, ka uzdevumi bija skaidri definēti un veikti standarta apstākļos.

Pārbaude bija viens no šiem uzdevumiem, un tā mērķis bija nodrošināt, lai no rūpnīcas nebūtu bojātu produktu. Svarīga ideja, kas izriet no pārbaudes, bija novērst defektus, kas noveda pie kvalitātes kontroles.

Kvalitātes kontrole

Tā tika ieviesta, lai atklātu un atrisinātu problēmas ražošanas līnijā, lai izvairītos no bojātu produktu ražošanas.

Statistikas teorija šajā jomā bija svarīga. 1920. gados W. Shewhart izstrādāja statistikas metožu piemērošanu kvalitātes vadībai.

Viņš parādīja, ka ražošanas procesa izmaiņas izraisa produkta atšķirības. Tāpēc procesa atšķirību novēršanai ir labs galaprodukta standarts.

Kvalitāte Japānā

1940. gados Japānas produkti tika uztverti kā slikta kvalitāte. Japānas rūpniecības līderi atzina šo problēmu un centās ražot augstas kvalitātes produktus.

Viņi uzaicināja kādu kvalitatīvu guru, piemēram, Deming, Juran un Feigenbaum, lai uzzinātu, kā sasniegt šo mērķi. Viņi konsultējās un 1950. gados kvalitātes kontrole strauji attīstījās, kļūstot par Japānas vadības galveno tēmu.

Kvalitātes loki sākās 60. gadu sākumā. Tās ir darba ņēmēju grupas, kas apspriež uzlabojumus darba vietā, prezentējot vadību ar savām idejām.

Kvalitātes aprindu rezultāts bija darbinieku motivācija. Darba ņēmēji uzskatīja, ka viņi ir iesaistīti, un viņi arī tika uzklausīti.

Vēl viens rezultāts bija ideja uzlabot ne tikai produktu kvalitāti, bet arī visus organizatoriskos aspektus. Tas bija sākums idejai par kopējo kvalitāti.

Kopējā kvalitāte

Termins "kopējā kvalitāte" pirmo reizi tika izmantots 1969. gadā Feigenbaum rakstā pirmajā starptautiskajā konferencē par kvalitātes kontroli Tokijā..

Ishikawa apsprieda arī "pilnīgu kvalitātes kontroli" Japānā. Pēc viņa paskaidrojuma tas nozīmēja kvalitātes kontroli visā uzņēmumā, iesaistot ikvienu no augstākās vadības līdz strādniekiem.

Pilnīga kvalitātes vadība

80. un 90. gados sākās kopējā kvalitāte, kas pazīstama arī kā pilnīga kvalitātes vadība (TQM). Rietumu uzņēmumi sāka prezentēt savas kvalitātes iniciatīvas.

Balvas par kvalitāti un izcilības modeļiem

1988. gadā ASV tika izstrādāta Malcolm Baldrige balva. Pārstāvēja pirmo skaidri definētu un starptautiski atzītu kvalitātes vadības modeli.

1992. gadā līdzīgu modeli izstrādāja Eiropas Kvalitātes vadības fonds. Šis izcilības modelis ir Eiropas kvalitātes balvas pamats.

Kopējās kvalitātes teorija un principi

Koncentrējieties uz klientu

Ja tiek izmantota pilnīga kvalitātes vadība, ir ļoti svarīgi atcerēties, ka kvalitātes līmeni nosaka tikai klienti.

Tikai klienti, novērtējot vai novērtējot to apmierinātību, nosaka, vai centieni ir veicinājuši produkta kvalitātes un pakalpojumu nepārtrauktu uzlabošanu..

Darba ņēmēju līdzdalība

Darbinieki ir organizācijas iekšējie klienti. Darbinieku līdzdalība organizācijas produktu vai pakalpojumu izstrādē lielā mērā nosaka to kvalitāti.

Jāizveido kultūra, kurā darbinieki jūt, ka viņi ir iesaistīti organizācijā un ar saviem produktiem un pakalpojumiem.

Koncentrēts uz procesu

Procesu vadība ir būtiska pilnīgas kvalitātes vadības daļa. Procesi ir vadošais princips, un cilvēki atbalsta šos procesus, pamatojoties uz pamatmērķiem, kas saistīti ar uzņēmuma misiju, vīziju un stratēģiju.

Integrētā sistēma

Ir svarīgi izveidot integrētu organizatorisko sistēmu, kuru var arī modelēt.

Piemēram, ISO 9000 vai uzņēmuma kvalitātes sistēma, lai izprastu un pārvaldītu organizācijas produktu kvalitāti.

Stratēģiska un sistemātiska pieeja

Stratēģiskajam plānam jāietver kvalitātes integrācija un attīstība, papildus organizācijas attīstībai vai pakalpojumiem.

Lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz faktiem

Lēmumu pieņemšana organizācijā būtu jābalsta tikai uz faktiem, nevis uz viedokļiem, piemēram, emocijām un personiskām interesēm. Šiem datiem būtu jāatbalsta šis lēmumu pieņemšanas process.

Saziņa

Komunikācijas stratēģija jāformulē tā, lai tas atbilstu organizācijas misijai, vīzijai un mērķiem.

Šī stratēģija ietver visus organizācijas līmeņus, komunikācijas kanālus, spēju novērtēt efektivitāti, iespēju utt..

Nepārtraukts uzlabojums

Izmantojot atbilstošus mērinstrumentus un novatorisku un radošu domāšanu, tiks ierosināti un īstenoti priekšlikumi pastāvīgai uzlabošanai, lai organizācija varētu attīstīties augstākā kvalitātes līmenī..

Kvalitātes posmi

Prakse ir parādījusi, ka ir vairāki pamata posmi, kas veicina veiksmīgu kopējās kvalitātes ieviešanu organizācijā. Šie posmi ir:

Precizējošs redzējums

Ja uzņēmums vēlas būt pazīstams ar savu kvalitāti, tam jāsākas, nosakot „kvalitāti”. Vai produkta vai pakalpojuma piegāde bez kļūdām? Vai tas ir lielāks ienākums no ieguldījumiem klientiem?

Definējiet panākumus

Kopējām kvalitātes iniciatīvām jābūt iedarbināmām un izmērāmām. Kritisko veiksmes faktoru noteikšana, piemēram, klientu apmierinātība un tirgus līdzdalība, ļauj uzņēmumiem saskaņot savas darbības ar saviem mērķiem.

Iesaistiet visus

TQM klientu apmierinātība neaprobežojas tikai ar vienu nodaļu. Tā nav arī tikai vadības atbildība. Visi darbinieki veicina šo iemeslu.

Uzņēmumiem jāinformē darbinieki par savām funkcijām un jāpieprasa viņu ieguldījums pirms jebkādas pieejas plānošanas.

Pieejas plānošana

Pēc tam, kad uzņēmums nolemj vēlamo uzlabojumu, piemēram, klientu apmierinātības rādītāja palielināšanu, ir jāveic šādi pasākumi:

- Definējiet problēmu: klienti nav apmierināti.

- Saistīto datu apkopošana: aptaujas atbildes klientiem pēdējo trīs mēnešu laikā.

- Atrodiet cēloni: klienti gaidīs pārāk ilgu laiku, lai saņemtu pakalpojumu.

Dariet darbu

Pilnīga kvalitāte palīdz sistemātiski risināt problēmas un izmantot arī iespējas, veicot šādas darbības:

- Izstrādājiet risinājumu: automātiski izsauciet zvanus uz nākamo pieejamo klientu apkalpošanas pārstāvi.

- Izvēlieties mērījumu: gaidīšanas laiks klientiem.

- Īstenot izmaiņas: Sākt automātisku zvanu maršrutēšanu.

Pārbaudiet rezultātus

Uzņēmumi var novērtēt savu TQM iniciatīvu efektivitāti, salīdzinot datus pirms izmaiņām un pēc tam.

Ja automātiskā zvanu maršrutēšana ir veiksmīga nākamajam pieejamajam servisa pārstāvim, uzņēmumam jāskatās īsāks gaidīšanas laiks klientiem. Tām arī jāpalielina apmierinātības rādītāji.

Likums par konstatējumiem

Uzņēmums var gūt ilgtermiņa ieguvumus, dokumentējot veiksmīgu TQM iniciatīvu rezultātus un daloties tajos visā organizācijā.

Sistemātiski uzlabojumi

Tādējādi klientu apmierinātības rādītāju palielināšanas procesu varētu piemērot citām problēmām, pamatojoties uz gūto pieredzi.

Piemēri

-Ford Motor Company

Ford Motor Company, viņa sauklis ir "Ford ir labāka ideja." 80. gados, kad kopējās kvalitātes prakse bija plaša, sauklis "Kvalitāte ir darbs Nr..

Kad Ford pirmo reizi izmantoja kopējo kvalitāti, tas tika uzsākts ar kopuzņēmuma starpniecību.

Partnerība ar ChemFil, PPG Industries nodaļu, Ford vēlējās ražot labākas kvalitātes produktus ar stabilu darba vidi darbaspēkam, efektīvu vadību un rentabilitāti.

Deviņdesmitajos gados "Kvalitāte ir pirmais darbs" kļuva par "Kvalitatīvi cilvēki, kvalitatīvi produkti".

Ar krāsu piegādātāju ChemFil tika izstrādāts krāsošanas process, tādējādi nodrošinot, ka kvalitatīvs produkts, kas atbilst klientu vajadzībām, radītu finansiālus panākumus.

TQM nozīmēja, ka procesi tika stingri ievēroti visos ražošanas līmeņos, pastāvīgi tiek attīstīti un uzlaboti, galvenokārt izmantojot klientu apmierinātības apsekojumus.

TQM pie Ford

Kopējā kvalitāte mainīja Ford atkritumus un kvalitātes trūkumu daudzos līmeņos. Kopš 2008. gada Ford garantijas remonta likme samazinājās par 60%.

Projektēšanas un inženierijas analīzes process ļāva rasties problēmām, kas agrāk nebūtu bijušas līdz produktu ieviešanai.

Uzņēmuma kvalitātes sistēma ir būtiska, lai identificētu un koriģētu problēmas ražošanas iekārtās.

Tas tika īstenots katrā rūpnīcā, tai skaitā inženieru daudzfunkcionālās grupas, iekārtu vadītāji un ražošanas speciālisti, visi eksperti problēmu risināšanā.

-Mercadona

Mercadona ir izcils pilnīgas kvalitātes vadības piemērs, jo uzņēmums ir izstrādājis modeli ar virkni raksturlielumu, kas ir praktiski unikāli.

Pārveidošanas process

1981. gadā uzņēmuma dibinātāja dēls Juan Roig pārņēma uzņēmumu, pārveidojot to no nelielas ķēdes Valensijā uz lielu uzņēmumu..

Šī paplašināšanās sakrita ar lielveikalu sektora pieaugumu Spānijā. Pēc tam šis pieaugums piesaistīja citus Eiropas konkurentus, lai iekļūtu Spānijā.

Deviņdesmitajos gados Spānijas lielveikalu nozare tika koncentrēta ķēdēs, ko vada ārvalstu starptautiskie uzņēmumi. Līdz ar to konkurence palielinājās un starpības samazinājās.

Lai atrisinātu šo situāciju, Mercadona koriģēja cenas, ko tā maksāja piegādātājiem, kā arī veica reklāmas kampaņas, kuru mērķis bija veicināt tās produktus. Tomēr šī pieeja neradīja gaidītos rezultātus.

Lai mainītu visas nozares dinamiku, Roig 1993. gadā nolēma īstenot kopējo kvalitātes vadības modeli. Mercadona biznesa stratēģija tika apkopota sauklī: "Vienmēr zemas cenas".

Kopējās kvalitātes īstenošana

Mercadona samazināja reklāmas izdevumus, atcēla visus piedāvājumus un apņēmās vienmēr pārdot par zemām cenām.

Viņš sāka mainīt savas attiecības ar piegādātājiem, sākot no sarežģīta sarunu līdz lojālajam uzņēmumam ar saviem piegādātājiem.

Vadība uzskata, ka TQM modelis ir bijis galvenais, lai gada pieauguma rādītāji būtu 25,2%, un uzņēmuma iespaidīgie finanšu rezultāti.

Klienti

Mercadona visu savu biznesa modeli ir orientējis uz klientu apmierinātību. Tāpēc vadības un visas organizācijas funkcija ir apkalpot klientus.

Ievērojiet zemu cenu politiku, novēršot atlaides un akcijas. Viņš arī uztur pastāvīgu dialogu ar klientu.

Kvalitāte

Tā vietā, lai piedāvātu lielu zīmolu skaitu, tā cenšas aptvert visas patērētāju vajadzības.

Uzņēmums izvēlas un iesaka produktus atbilstoši to kvalitātei un zemajai cenai. Tas garantē tā satura autentiskumu, izcelsmes vietu un derīguma termiņu.

Darbaspēks

Mercadona darbaspēks ir vēl viens TQM modeļa balsts. Tā sastāv no tā, ka darbinieki tiek pielāgoti darba videi, kurā kvalitāte ir augstākā prioritāte.

Pirms darba uzsākšanas viņi saņem deviņas nedēļas ilgu apmācību par TQM modeli un Mercadona kultūru.

Atsauces

  1. Vikipēdija, brīvā enciklopēdija (2018). Pilnīga kvalitātes vadība Uzņemts no: en.wikipedia.org.
  2. Will Kenton (2018). Kopējā kvalitātes vadība - TQM. Ņemts no: investopedia.com.
  3. Van Vliet (2009). Pilnīga kvalitātes vadība (TQM). RīkiHero. Uzņemts no: toolshero.com.
  4. Bpir (2018). Kvalitātes vēsture Ņemts no: bpir.com.
  5. Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company un Total Quality Management (TQM): vēsture. Ņemts no: brighthubpm.com.
  6. Pensilvānijas Wharton University (2008). Par Mercadona, Spānijas vadošo lielveikalu, TQM ir bijis lielisks ieguldījums. Uzņemts no: knowledge.wharton.upenn.edu.
  7. Jim Molis (2018). Pasākumi pilnīgas kvalitātes vadībā. Bizfluent No: bizfluent.com.