Hax un Majluf modelis tajā, ko tā veido, priekšrocības, trūkumi

The Hax un Majluf modelis īpaši uzsver nepieciešamību noteikt sakarības starp to, kāda ir jebkuras organizācijas kultūra, stratēģija un struktūra.

Lai gan konkrētie uzņēmumu gadījumi var būt ļoti dažādi un tādēļ tie nav piemēroti receptes sagatavošanai, nevar noliegt, ka saskaņotība, kas var pastāvēt starp iepriekš minētajiem trim elementiem, ir nosacījums, kas ir daļa no patiesi efektīvas organizācijas..

Šī modeļa autori ir divi Čīles inženieri:

Arnoldo Hax, inženieris un profesors Sloana Masačūsetsas Tehnoloģijas institūta vadības skolā (MIT), dzimis 1936. gadā. Rūpnieciskajā zonā pazīstama pasaule, kas ir grāmatas "Delta modelis" autors un atzīta neatņemama iestāde organizatoriskās stratēģijas tēmās, uzņēmējdarbības un tehnoloģiskās inovācijas.

Nicolás Majlufs, inženieris un profesors UC inženierzinātņu skolā un biznesa klases direktors, pētnieks un konsultants, dzimis 1945. gadā.

Indekss

• 1 Kas ir Hax un Majluf modelis??
  • 1.1. Organizatoriskās struktūras loma
• 2 Pieteikumi
  • 2.1. Kā organizēt organizāciju
  • 2.2 Nepietiekamas organizatoriskās struktūras simptomi
• 3 Priekšrocības
• 4 Trūkumi
• 5 Atsauces

Kas ir Hax un Majluf modelis?

Hax un Majluf darbs galvenokārt ir vērsts uz apgaismotas pieejas izveidi stratēģiskajai vadībai.

No šī darba varam atšķirt organizatoriskā dizaina modeli, kam ir skaidra lietderība organizāciju analīzei un diagnostikai.

Modelis norāda, ka organizācijas stratēģija ir jāatbalsta tās kultūrā. Kultūra parāda organizācijas identitāti un ir tā, kas garantē visu organizācijas locekļu kopīgo pārliecību nodošanu jaunajiem kolēģiem tajā..

Organizācijas locekļi darbojas ne tikai kā indivīdi, bet arī kā grupa. Viņi reaģē uz formāliem un neformāliem mehānismiem, kas ietekmēs viņu uzvedību.

Tā rezultātā tiek radīts organizatorisks klimats, kas var palīdzēt sasniegt konkrētus mērķus un organizācijas mērķus.

Stratēģiskajai vadībai ir jāmeklē arī pastāvīga attīstība, kas nozīmē organizatorisku mācīšanos, apmācot un attīstot visus organizācijas locekļus.

Organizatoriskās struktūras loma

Autori uzskata, ka organizatoriskajai struktūrai ir divas galvenās lomas:

• Atbalstīt stratēģisko programmu īstenošanu.
• Veicināt normālu uzvedību organizācijas operatīvajā darbībā.

Organizācijai ir jābūt spējīgai integrēt visus tos, kas to veido, un sasniegt stratēģisku redzējumu, kas ir kopīgs un balstīts uz iepriekš saskaņotām vērtībām.

Lai to panāktu, ir jādalās, jāreģistrē un jāizplata vīzija, kuras rezultātā tiks definēti mērķi attiecībā uz visu organizāciju..

Stratēģiskā platforma būs transportlīdzeklis, kas ļauj sazināties ar rīcības programmām, kuras var atdalīt no šīs organizatoriskās vīzijas.

Lai redzējums tiktu ierakstīts, ir nepieciešami divi procesi:

• Adekvāta administratīvo procesu vadība (informācijas un sakaru sistēmas, cilvēkresursu vadība, plānošana utt.).
• Pareiza neformālo procesu izpratne un izmantošana. Tas attiecas uz esošajām attiecībām ar dabas līderiem, kā arī uz psiholoģiskajiem mehānismiem, kas ietekmē to, kā rīkoties, piemēram, paklausība, empātija utt..

Tas radīs organizatorisku klimatu, kas ļaus sasniegt gan privātos, gan kolektīvos mērķus.

Programmas

Viens no svarīgākajiem šī modeļa pielietojumiem ir tas, kā izveidot globālu biznesa organizācijas dizainu.

Kā izveidot organizāciju

Pēc Hax un Majluf domām, ja vēlaties izveidot organizāciju, tā ir piemērota, lai veiktu šādas darbības:

Pirmkārt, jādefinē organizatoriskā pamatstruktūra, ko veido galvenās organizācijas nodaļas.

Šai definētajai pamatstruktūrai ir jāparāda, kā iestāde tiek deleģēta, esošā struktūrvienība un kā tā hierarhija

Nākamais solis būs veikt daudz detalizētāku organizatoriskās struktūras definīciju. Lai to izdarītu, pirmajā posmā definētajai organizatoriskajai pamatstruktūrai jāaptver visas konkrētās darbības detaļas, kas to veido..

Jāiekļauj mērķi, darbības izpildes termiņi un spēkā esošie nolīgumi starp katru jomu

Visbeidzot, ir nepieciešams izveidot un pabeigt salīdzinošo pētījumu starp definēto organizatorisko struktūru un ar to saistītiem vadības procesiem: plānošana, informācijas un komunikācijas sistēmas, vadības kontrole, atlīdzības un cilvēkresursu sistēmas..

Ārējām un iekšējām izmaiņām būs nepieciešama šīs organizatoriskās struktūras nepārtraukta pielāgošana, taču ir iespējams arī tas, ka organizācija pakāpeniski zaudē savu potenciālu un tāpēc ir periodiski jāpārskata.

Nepietiekamas organizatoriskās struktūras simptomi

Vēl viens ļoti svarīgs šī modeļa pielietojums ir tas, ka tas ļauj mums atklāt, vai kāda organizatoriskā struktūra ir nepietiekama, analizējot dažus simptomus, kas to atklāj.

Hax un Majluf modeļa simptomi ir šādi:

-Ļoti maz laika, kas pieejams stratēģiskai domāšanai, jo tas aizņem pārāk daudz laika tikai operatīviem jautājumiem.

-Izpildes progresa iespēju trūkums, kas nozīmē, ka organizācijas locekļi nevar pieaugt esošajā hierarhijā.

-Koordinācijas trūkums starp nodaļām, kas norāda uz integrācijas mehānismu neveiksmi.

-Pretrunīga darba vide, galvenokārt tāpēc, ka nav ņemta vērā, ka motivācijas un atalgojuma sistēmai ir jāatbilst struktūrai.

-Uzņēmējdarbības plānošanas un atsevišķu tirgu aizmirstības trūkums, kas ir rādītāji, ka organizatoriskā struktūra neatbilst uzņēmuma stratēģiskajam stāvoklim.

-Zems peļņas rādītājs un zemas atdeves prognozes.

-Milzīga funkciju dublēšana dažādās organizācijas jomās.

-Pārmērīga funkciju izkliedēšana organizācijas vienībā.

Priekšrocības

Hax un Majluf modelis atvieglo atbilstošu stratēģisko plānu sagatavošanu, kas atbilst uzņēmuma galvenajai stratēģijai.

Modelis palīdz mums veikt jebkuras organizācijas analīzi un no tās iegūt lielisku diagnozi par jūsu konkrēto situāciju.

Citas priekšrocības ir:

-Tas ļauj izveidot metodoloģiski efektīvu organizatorisko struktūru.

-Pielāgo organizatorisko kultūru funkcionālas struktūras izveidē, neietekmējot darbiniekus.

-Tā veicina cilvēka attīstību, cenšoties pārvarēt cilvēkus.

-Atklāj simptomus, kas uzrāda nepietiekamu struktūru.

-Tas dod praktisku nozīmi stratēģiskajai vadībai.

-Izveido ļoti labvēlīgu organizatorisko klimatu organizācijas konkrēto mērķu sasniegšanai.

Trūkumi

Daži no tā trūkumiem ir šādi:

-Lai izvairītos no jebkāda veida subjektīvības, ieteicams šo modeli īstenot, izmantojot ārēju konsultantu. Tas nozīmē, ka tērē naudu, kas, iespējams, nav iekļauta budžetā.

-Tas prasa ļoti detalizētu un visaptverošu analīzi, iesaistot visu organizāciju, kas var ilgst ilgu laiku rezultātu prezentācijā.

-Iesaistītie cilvēki var būt ļoti grūti pieņemt praktiskās izmaiņas, ko ierosināt veikt. Ne visas organizācijas ir gatavas mainīt savu struktūru dažādu iemeslu un interešu dēļ.

Atsauces

1. José Antonio Sánchez Cortés (2018). Organizatoriskās attīstības nozīme valsts augstskolā. 2.2.7 Analīzes modeļi. Eumed.net virtuālā enciklopēdija. Uzņemts no: eumed.net.
2. Cap Gemini Ernst & Young (2001). Pašreizējā domāšana par stratēģisko plānošanu un īstenošanu - darbības principi. Uzņemts no: operationprincipals.com
3. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (1991). Stratēģijas koncepcija un process: pragmatiska pieeja. Prentices zāle. Ņemts no: books.google.co.ve.
4. Ximena Villalón (2014). Arnoldo Hax un Nicolás Majluf dalās savā pieredzē par stratēģiju. Čīles Pontifikālā katoļu universitāte. Ņemts no: uc.cl.
5. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (2015). Stratēģija konkurētspējīgai vadībai. No redzējuma līdz rezultātiem. Prentice-Hall. Ņemts no: books.google.co.ve.
6. Milagros Montell un Joaquín Barsanti (2013). Rīki stratēģijas īstenošanai struktūrās, kas tiek organizētas biznesa vienībās. PlanUba. Ņemts no: planuba.orientaronline.com.ar.
7. Arnoldo Hax. Uzņemts no: en.wikipedia.org.